Выбор метода учета затрат как направление совершенствования деятельности организации в условиях рыночной экономики
УДК 336.64 Выбор метода учета затрат как направление
совершенствования деятельности организации в условиях рыночной экономики
Петропавлова Г.П., Силакова Л.В. petropavlova@mail.ru
Санкт-Петербургский национально исследовательский университет ИТМО Институт холода и биотехнологий
191002, Санкт-Петербург, ул. Ломоносова, 9
В статье рассматривается опыт функционирования одной из зарубежных компаний на российском рынке, используемый ею метод учета затрат, причины получения убытков. Предлагаются мероприятия по изменению ситуации на основе сравнительного выбора существующих методов учета затрат на производство и реализацию оказываемых услуг
Ключевые слова: система управления затратами, эффективность деятельности предприятия, гибкое ценообразование
The Choice of Cost Accounting Method as the Direction for Improving Organizational Management in a Market Economy
Petropavlova, G.P., Silakova, L.V. petropavlova@mail.ru
National Research University of Information Technologies, Mechanics and Optics Institute of Refrigeration and Biotechnologies
The article examines management experience of one foreign company in the Russian market, its methods of cost accounting, and reasons for financial losses. The article offers measures to change the situation on the basis of a comparative selection of the existing methods of cost accounting in the production of goods and services.
Keywords: system of cost management, enterprise efficiency, flexible pricing
Мировая практика выработала различные системы управления затратами на предприятии. Система управления затратами должна показывать финансисту где возникли отклонения, чтобы найти причину этого и устранить ее. Различие же между системами учета состоит в целях и методиках учета затрат.
Упрощенно все возможные цели ведения учета можно свести к двум – обеспечение необходимых условий для развития бизнеса на длительную перспективу и, как следствие, национальной экономики в целом. Вторая цель– это максимальная концентрация финансовых ресурсов в одном центре (в нашем случае - в федеральном бюджете) для обеспечения реализации крупномасштабных проектов в национальных масштабах. Однако, в ситуации постоянного воспроизводства последней модели масштабы экономики постоянно сужаются.
Первая цель превалирует в странах с развитой экономикой, а вторая характерна для стран, испытывающих серьезные экономические проблемы, а также для стран с тоталитарным режимом. Сравнение этих целей позволяет без труда определить, что в истории нашей страны в течение многих лет превалировал второй вариант, и последствия этого еще трудно преодолеваются сейчас. На реализацию перехода к первой цели направлена реализация Программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности [1, 2].
На многих российских предприятиях можно обнаружить недостатки в использовании материальных и трудовых ресурсов, в организации производства, снабжении, поэтому возникает задача поиска путей введения более эффективных моделей учета и управления затратами.
Для большинства российских предприятий все еще характерно использование системы управления затратами на основе нормативного метода учета затрат (или метода «стандарт-кост»), который заключается в полном учете себестоимости и нормировании будущих затрат по каждой статье, по каждому продукту, после чего производится расчет выявленных отклонений от норм. Отклонения по каждому центру ответственности определяются по каждому элементу затрат и анализируются в соответствии с ценами и количеством ресурсов.
В мировой практике этот метод обычно используется предприятиями со стандартизироваными производственными процессами, работающими в условиях стабильной экономики. Установленные нормы нельзя перевыполнить, а их превышение означает необходимость их пересмотра.
Положительным моментом данного метода учета затрат является то обстоятельство, что он может также комбинироваться с другими системами управления затратами, например «стандарт-директ-костинг». Собственно, нормативный метод - это именно метод, а не самостоятельная система управления затратами. Нормативные затраты определяются заранее, они по сути своей являются плановыми. Нормативные затраты всегда относят к единице продукции. Они касаются трех групп затрат: материалов; затрат труда; накладных расходов.
В нестабильно функционирующей экономике предприятия испытывают большие сложности при прогнозировании будущих затрат, поэтому в этих условиях эффективность данного метода резко снижается.
Зарубежные компании, имеющий значительный опыт работы в условиях неустойчивой рыночной экономики в своем большинстве используют систему управления затратами «директ-костинг», которая заключается в расчете неполной себестоимости и маржинального дохода. В понятии «себестоимость» учитываются только переменные (прямые) затраты, а маржинальный доход является разницей между выручкой от продаж и неполной себестоимостью, то есть постоянные (косвенные) затраты заведомо включены в значение маржинального дохода.
Таким образом, маржинальный доход - это разница между выручкой от реализации продукции и неполной себестоимостью, рассчитанной по перемен-
ным издержкам. В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные
затраты предприятия. После вычитания из маржинального дохода постоянных
издержек формируется показатель операционной прибыли. Международные
бухгалтерские стандарты не разрешают использовать систему «директ-
костинг» для составления внешней отчетности и расчета налогов. Практическое
значение этой системы управления затратами состоит в ее использовании для
оперативного изучения взаимосвязи между объемом производства, затратами и
доходом. Это также дает возможность прогнозировать поведение себестоимо-
сти или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности.
В современных условиях управляющие должны знать, во что обходится
производство отдельных видов продукции, независимо от того, каков размер
арендной платы за помещение или какова заработная плата у директора и его
помощников. Поэтому одним из принципов бухгалтерского управленческого
учета является следующий: самая точная калькуляция не та, в которую после
многочисленных и трудоемких расчетов включаются все затраты предприятия,
а та, в которую вносятся издержки, непосредственно обеспечивающие выпуск
данной продукции (выполнение работы, оказание услуги) [3]. Решить эту зада-
чу можно, лишь используя систему «директ-костинг».
История развития система «директ-костинг» показывает, что важнейшим
объективным условием ее применения является становление и развитие рыноч-
ных отношений, когда повышается самостоятельность и ответственность пред-
приятий, а в окружающей предприятие деловой среде появляются конкуренция
и риск. В этих условиях менеджеры предприятия должны самостоятельно при-
нимать оперативные решения, учитывающие изменение спроса, конкуренции и
других факторов, что меняет и требования к учету.
Использование системы «директ-костинг» позволяет предприятию прово-
дить эффективную политику ценообразования. Данная система позволяет су-
щественно упростить нормирование, планирование, учет и контроль резко со-
кратившегося числа затрат, в результате себестоимость становится более обо-
зримой, а отдельные статьи затрат - лучше контролируемыми.
Проведенное нами исследование литературных источников позволило
сформировать следующую сравнительную характеристику преимуществ и не-
достатков рассмотренных выше методов (таблицы 1).
Таблица 1
Преимущества и недостатки систем управления затратами
Нормативный метод
Метод «директ-костинг»
(«стандарт-кост»)
Преимущества
1) Нормативы дают возможность 1)Определение минимальной цены реа-
составления детальных бюджетов лизации розничной продукции, что яв-
(согласованное движение всех ре- ляется весьма значительным при со-
сурсов в процессе производствен- временных условиях, когда цена явля-
ной деятельности организации). ется одним из главных критериев кон-
курентоспособности продукции.
2) Проведение детализированного 2) Позволяет отслеживать изменение
анализа. Расчет отклонений факти- маржинального дохода по предприятию
ческих показателей от плановых и в целом, а так же по различным издели-
определение проблемных областей. ям и услугам.
3) Система нормативов форми- 3) Позволяет выявить услуги и изделия
рует экономическую осведомлен- с большей рентабельностью, чтобы пе-
ность сотрудников.
рейти в основном на их выпуск.
4) Разработка нормативов исполь- 4) Дает возможность быстро переори-
зования ресурсов стимулирует со- ентировать производство в ответ на ме-
трудников к поиску более эффек- няющиеся условия рынка.
тивных способов использования
ресурсов.
5) Требуется меньший бухгалтер- 5) Упрощает нормирование, планиро-
ский штат, чем при учете прошлых вание, учет и контроль резко умень-
затрат, т.к. в рамках этой системы шившегося числа статей затрат: себе-
учет ведется по принципу исклю- стоимость становится более обозримой,
чений (учитываются лишь откло- а отдельные затраты – лучше контроли-
нения от стандартов).
руемыми.
Недостатки
1) Невозможно применить в случае 1) Не дает ответа на вопрос, какова
неоднородности выпускаемой про- полная себестоимость продукта. Мар-
дукции. Производство должно жинальный доход – не учитывает по-
быть последовательностью стан- стоянных затрат.
дартных операций, а продукция -
однородна.
2) Трудности в разработке прием- 2) Ведение учета по сокращенной но-
лемых нормативов эффективности менклатуре статей не отвечает требова-
работы. Слишком жесткие норма- ниям отечественного бухгалтерского
тивы могут рассматриваться как учета.
невыполнимые.
3) Сложность учета в нормативах 3) Возникают трудности при разделе-
влияния инфляции. Разработка нии расходов на постоянные и пере-
нормативов в периоды экономиче- менные, поскольку чисто постоянных
ской нестабильности и высокой или чисто переменных расходов не так
инфляции – большая проблема.
уж много.
4) Для своего внедрения и поддер- 4) Для установления цен на продукцию
жания требует определенных, и нужны дополнительные расчеты.
немалых затрат.
Подходит для предприятий
Стабильно работающих, со стан- Где отсутствует высокий уровень по-
дартизированными производствен- стоянных затрат, а результат работы
ными процессами.
можно легко определить и количест-
венно измерить.
Аналогичные процессы сейчас происходят и в современной России, поэто-
му вопрос о необходимости освоения западного опыта и адаптации имеющейся
зарубежной практики в условиях наше страны имеет первостепенное значение.
Более того, уже можно говорить о некотором опыте, накопленном российскими
предприятиями в области использования этой системы управления затратами.
ООО «Фацер Фуд Сервисез» создано в России в 2006 году. Организация
осуществляет деятельность в сфере общественного питания в виде оказания
кейтеринговых услуг (организация общественного питания для сотрудников
различных предприятий) не только на территории России, но и в других стра-
нах. В 2010 г. в России действовало 21 подразделение, в число которых входят
столовые полного и неполного цикла и два кафе Фацер.
В таблице 1 получила отражение динамика деятельности компании за
2008-2010 гг.
Таблица 1
Объемы деятельности ООО «Фацер Фуд Сервисез»
Наименование
2008
2009
2010
2010 в
Сумма, Уд. Сумма, Уд. Сумма, Уд. %% к
тыс. вес, тыс. вес, тыс. вес, 2008
руб. % руб. % руб. %
Выручка от реа-
лизации продук-
ции, всего
81040 100 121963 100 149315 100 184,25
В том числе:
Столовые полно-
го цикла
55837 68,9 88789 72,8 109299 73,2 195,75
Столовые непол-
ного цикла и кафе 25203 31,1 33174 27,2 40016 26,8 158,77
Как видно из представленной таблицы в период с 2008-2010 гг. динамика
доли выручки деятельности полного цикла в общей выручке от продаж посте-
пенно увеличивается (с 68,9% в 2008 г. до 73,2% в 2010 г.). В целом объемы
продаж увеличились за период с 2008-2010 гг. на 184,25%.
Вместе с тем, рост объема продаж не может быть гарантией получения
прибыли. Важно также оценивать их динамику с динамикой затрат компании. В
следующей таблице 2 нашло отражение изменение ситуации по финансовым
результатам.
Таблица 2
Формирование финансовых результатов ООО «Фацер Фуд Сервисез»
(тыс. р.)
Показатели
2008
2009
2010
2010 от
2008
2010 в %%
к 2008
Доходы и расходы по обычным ви-
дам деятельности
Выручка(нетто) от продажи продукции и услуг
Себестоимость проданных продукции и услуг
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы и расходы Проценты к получению Проценты к уплате Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Отложенные налоговые активы Отложенные налоговые обязательства Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи Прибыль (убыток) от обычной деятельности
81040 121963 149315 68275 184,25
75414 114009 133194 57780 176,62
5626 -
15114 -9488
7954 241 16954 -9241
16121 10495 286,54 6800 6800 22276 7162 147,39 -12955 -3467 136,54
56 1026 68 7154
10 3799 1623 6362
16 1291 1647 1953
-40 28,57 265 125,83 1579 2422,06 -5201 27,30
- 17544 -17769 -14536 3008 82,85
2674 2919 2713 39 101,46
-
-66 15
-
-
- - 35 - -
-14870 -14784 -11873 2997 79,85
Как следует из приведенных данных, на фоне устойчивого роста валовой
прибыли от основной деятельности убыток от продаж все время растет, что
связано с опережающим ростом коммерческих и управленческих расходов.
При этом важно заметить, что динамика коэффициентов деловой активно-
сти деятельности компании находится в пределах отраслевых норм (таблица 3).
Таблица 3
Комплексная оценка деятельности ООО «Фацер Фуд Сервисез»
Показатели
2008 2009 2010 Абс.откл.2010 2010 в
от %% к
2008 2009 2008
1.Объем продаж без НДС,
тыс. р.
81040 121963 149315 +68275 +27352 184,25
2.Персонал:
а) среднесписочная числен-
ность, чел.
175 179 187 +12
+8 106,86
б) оплата труда с начисле-
ниями, тыс. р.
42852 59646 63914 +21062 +4268 149,15
3.Материальные затраты,
тыс. р.
44631 72230 81335 +36704 +9105 182,24
4.Основные средства, тыс.р. 13644 15518 28163 +14519 +12645 206,41
5.Оборотные средства в то-
варно-материальных ценно-
стях, тыс. р.
4372 3508 6817 +2445 +3309 155,92
6. а) Производительность
труда, тыс. руб.
463,09 681,36 798,48 +335,39 +117,12 172,43
Б) Продукция на 1 руб.
оплаты труда, руб.
1,89 2,04 2,34 +0,45 +0,29 123,53
7. Материалоотдача, руб.
1,82 1,69 1,84 +0,02 +0,15 101,1
8. Фондооотдача, руб.
5,94 7,86 5,30 -0,64 -2,56 89,26
9.Оборачиваемость оборот-
ных средств, кол-во оборо-
тов 18,54 34,77 21,90 +3,37 -12,86 118,17
Комплексная оценка деятельности предприятия ООО «Фацер Фуд Сервисез» показывает рост производительности труда и оборачиваемости оборотных активов, в то время, как показатели фондо- и материалоотдачи изменились незначительно. Таким образом, можно заключить, что на предприятии ведется работа по повышению эффективности управления, но необходимо предпринимать меры кардинального характера в области совершенствования управленческого учета затрат.
На предприятии изначально использовалась система учета затрат станарткост. Для планирования затрат используют бюджеты затрат, которые финансовый отдел получает от разных подразделений. Ежемесячно проводятся бюджетные собрания, где анализируют затраты, их обоснованность по каждому подразделению. Финансовый контролер и бизнес-контролер на основе бухгалтерских данных формируют управленческий учет и осуществляют планирование, а контроль осуществляет главный бухгалтер в соответствии с Налоговым Кодексом РФ.
Имея опыт управления затратами в своих филиалах по всему миру на основе использования системы формирования и контроля исполнения бюджетов, руководство компании сегодня испытывает проблемы в эффективном использовании этого инструмента в нашей стране. Это связано с особенностями экономического развития России, к которым сегодня можно отнести:
1) высокий уровень монополизма, что ограничивает возможности выбора поставщиков на энергоресурсы и другие виды услуг, оказываемых бизнесу;
2) достаточно высокий уровень инфляции; 3) недостаточность опыта работы российских специалистов в использовании других (широко распространенных) методов учета затрат и их регулирования; 4) недостаточное внимание руководства российских компаний к обеспечению роста качества жизни своих сотрудников, в частности, к организации и качеству их питания в течение рабочего дня.
В ходе проведенного нами исследования было установлено, что в периоды
экономической нестабильности и высокой инфляции разработка детальных
бюджетов по установленным нормам для ООО «Фацер Фуд Сервисез» стано-
вится большой проблемой (в том числе и достаточно затратной), что подтвер-
ждается результатами анализа финансово-хозяйственной деятельности компа-
нии за исследуемых период.
Сложившаяся ситуации показала, что заложенные в основу системы учета
«станарт-кост» нормы и нормативы не соблюдаются. Поэтому бухгалтерия это-
го предприятия пошла по накатанному в российской практике пути учета фак-
тически произведенных затрат. В этих условиях планирование расходов на сле-
дующий период осуществляется исходя из прогнозируемого уровня роста цен
на сырье и услуги. Однако, реализация этого подхода учета затрат также пока-
зала свою несостоятельность, но уже по другой причине. Предприятие лиши-
лось возможности осуществления оперативного управления, основанного на
расчете точки безубыточного объема продаж, на возможности использования в
своей практике хозяйственного маневра, которые, в конечном счете, привели к
необходимости решения вопроса о целесообразности дальнейшей работы на
российского рынке.
Ниже представлен анализ затраты, с разбивкой на их переменную и посто-
янную части (таблица 4).
Таблица 4
Состав постоянных и переменных затрат
(тыс. р.)
Относит. откл. в
%% 2010 к
Показатель
2008 2009 2010 2008 2009
Переменные затраты,
в том числе:
76872 118297 129951 169,05 109,85
Сырье и основные материалы
(продукты питания, тара, посуда,
приборы)
40116 65490 73795 183,95 112,68
Затраты на энергию, топливо, ос-
вещение и т.п.
1645 2007 2298 139,70 114,50
Затраты на доставку, выполняемую
сторонней организацией
2870 4733 5242 182,65 110,75
Оплата труда сдельщиков с начис-
лениями
32241 46067 48616 150,79 105,53
Постоянные затраты,
в том числе:
29045 35212 40362 138,97 114,63
Заработная плата управленческого
персонала с начислениями
10611 13579 15298 144,18 112,66
Аренда помещений
7250 7360 8863 122,25 120,42
Амортизационные отчисления
2629 2515 2451 93,23 97,46
Проценты по обязательствам
1026 3799 1291 125,83 33,98
Содержание офиса (концелярия, корпоротивная связь)
Набор, обучение и повышение квалификации персонала Представительские расходы
Затраты на рекламу (в т.ч. ребрендинг)
Полная себестоимость
1784 1707 1833
3186 3312 4198 1656 1780 2176
903 1160 4252 105917 153509 170313
102,75
131,76 131,40
470,87 160,80
107,38
126,75 122,25
366,55 110,95
Анализ данных таблицы 4 показал, что доля переменных затрат постепенно возрастает и это является положительной тенденцией. В структуре переменных затрат самый значительный рост претерпели затраты на сырье и основные материалы и транспортные расходы, что обусловлено как увеличением цен на них, так и увеличением заказов. Кроме того, на этот рост повлияло открытие новых торговых точек. Реальный рост затрат на энергию, топливо, освещение с учетом базисного индекса цен на электроэнергию, газ и другие виды топлива за период 2008-2010 гг. практически не изменился и составил 1,014%. Таким образом, анализируя динамику переменных затрат нельзя не отметить обоснованности к их увеличению.
Анализ постоянных затрат позволяет придти к выводу, что на предприятии значительную долю составляют административные расходы, связанные с содержанием главного офиса, оплатой труда управленческого персонала, обучением сотрудников и курсами по повышению квалификации, а также на осуществление корпоративных и представительских расходов.
Анализ динамики переменной и постоянной части затрат и расчет точки безубыточности показал, что главной проблемой для компании является недостаточные объемы продаж, поскольку критический объем продаж в 2010 г. превышает имеющийся в 2 раза.
В этой ситуации предлагается внедрить управленческий метод учета затрат «директ-костинг», который позволит проводить гибкую ценовую политику, способствующую росту объемов производства и продаж, оперативно принимать решения в ответ на изменяющиеся внешние вызовы.
Это мероприятие может способствовать росту и стабилизации объемов продаж, что является важнейшим условием эффективного использования стратегического планирования и бюджетирования.
Список использованных источников: 1. Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу. Приказ Министра финансов Российской Федерации от 1 июля 2004 г. N 180 2. Об утверждении программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Постановление Правительства Российской Федерации от 6 марта 1998 г. № 283. 3. Трясцина Н. Ю. Использование управленческого анализа затрат в процессе принятия оперативных решений.// Экономический анализ: теория и практика. – 2009. - №4. – с. 42-46.
совершенствования деятельности организации в условиях рыночной экономики
Петропавлова Г.П., Силакова Л.В. petropavlova@mail.ru
Санкт-Петербургский национально исследовательский университет ИТМО Институт холода и биотехнологий
191002, Санкт-Петербург, ул. Ломоносова, 9
В статье рассматривается опыт функционирования одной из зарубежных компаний на российском рынке, используемый ею метод учета затрат, причины получения убытков. Предлагаются мероприятия по изменению ситуации на основе сравнительного выбора существующих методов учета затрат на производство и реализацию оказываемых услуг
Ключевые слова: система управления затратами, эффективность деятельности предприятия, гибкое ценообразование
The Choice of Cost Accounting Method as the Direction for Improving Organizational Management in a Market Economy
Petropavlova, G.P., Silakova, L.V. petropavlova@mail.ru
National Research University of Information Technologies, Mechanics and Optics Institute of Refrigeration and Biotechnologies
The article examines management experience of one foreign company in the Russian market, its methods of cost accounting, and reasons for financial losses. The article offers measures to change the situation on the basis of a comparative selection of the existing methods of cost accounting in the production of goods and services.
Keywords: system of cost management, enterprise efficiency, flexible pricing
Мировая практика выработала различные системы управления затратами на предприятии. Система управления затратами должна показывать финансисту где возникли отклонения, чтобы найти причину этого и устранить ее. Различие же между системами учета состоит в целях и методиках учета затрат.
Упрощенно все возможные цели ведения учета можно свести к двум – обеспечение необходимых условий для развития бизнеса на длительную перспективу и, как следствие, национальной экономики в целом. Вторая цель– это максимальная концентрация финансовых ресурсов в одном центре (в нашем случае - в федеральном бюджете) для обеспечения реализации крупномасштабных проектов в национальных масштабах. Однако, в ситуации постоянного воспроизводства последней модели масштабы экономики постоянно сужаются.
Первая цель превалирует в странах с развитой экономикой, а вторая характерна для стран, испытывающих серьезные экономические проблемы, а также для стран с тоталитарным режимом. Сравнение этих целей позволяет без труда определить, что в истории нашей страны в течение многих лет превалировал второй вариант, и последствия этого еще трудно преодолеваются сейчас. На реализацию перехода к первой цели направлена реализация Программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности [1, 2].
На многих российских предприятиях можно обнаружить недостатки в использовании материальных и трудовых ресурсов, в организации производства, снабжении, поэтому возникает задача поиска путей введения более эффективных моделей учета и управления затратами.
Для большинства российских предприятий все еще характерно использование системы управления затратами на основе нормативного метода учета затрат (или метода «стандарт-кост»), который заключается в полном учете себестоимости и нормировании будущих затрат по каждой статье, по каждому продукту, после чего производится расчет выявленных отклонений от норм. Отклонения по каждому центру ответственности определяются по каждому элементу затрат и анализируются в соответствии с ценами и количеством ресурсов.
В мировой практике этот метод обычно используется предприятиями со стандартизироваными производственными процессами, работающими в условиях стабильной экономики. Установленные нормы нельзя перевыполнить, а их превышение означает необходимость их пересмотра.
Положительным моментом данного метода учета затрат является то обстоятельство, что он может также комбинироваться с другими системами управления затратами, например «стандарт-директ-костинг». Собственно, нормативный метод - это именно метод, а не самостоятельная система управления затратами. Нормативные затраты определяются заранее, они по сути своей являются плановыми. Нормативные затраты всегда относят к единице продукции. Они касаются трех групп затрат: материалов; затрат труда; накладных расходов.
В нестабильно функционирующей экономике предприятия испытывают большие сложности при прогнозировании будущих затрат, поэтому в этих условиях эффективность данного метода резко снижается.
Зарубежные компании, имеющий значительный опыт работы в условиях неустойчивой рыночной экономики в своем большинстве используют систему управления затратами «директ-костинг», которая заключается в расчете неполной себестоимости и маржинального дохода. В понятии «себестоимость» учитываются только переменные (прямые) затраты, а маржинальный доход является разницей между выручкой от продаж и неполной себестоимостью, то есть постоянные (косвенные) затраты заведомо включены в значение маржинального дохода.
Таким образом, маржинальный доход - это разница между выручкой от реализации продукции и неполной себестоимостью, рассчитанной по перемен-
ным издержкам. В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные
затраты предприятия. После вычитания из маржинального дохода постоянных
издержек формируется показатель операционной прибыли. Международные
бухгалтерские стандарты не разрешают использовать систему «директ-
костинг» для составления внешней отчетности и расчета налогов. Практическое
значение этой системы управления затратами состоит в ее использовании для
оперативного изучения взаимосвязи между объемом производства, затратами и
доходом. Это также дает возможность прогнозировать поведение себестоимо-
сти или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности.
В современных условиях управляющие должны знать, во что обходится
производство отдельных видов продукции, независимо от того, каков размер
арендной платы за помещение или какова заработная плата у директора и его
помощников. Поэтому одним из принципов бухгалтерского управленческого
учета является следующий: самая точная калькуляция не та, в которую после
многочисленных и трудоемких расчетов включаются все затраты предприятия,
а та, в которую вносятся издержки, непосредственно обеспечивающие выпуск
данной продукции (выполнение работы, оказание услуги) [3]. Решить эту зада-
чу можно, лишь используя систему «директ-костинг».
История развития система «директ-костинг» показывает, что важнейшим
объективным условием ее применения является становление и развитие рыноч-
ных отношений, когда повышается самостоятельность и ответственность пред-
приятий, а в окружающей предприятие деловой среде появляются конкуренция
и риск. В этих условиях менеджеры предприятия должны самостоятельно при-
нимать оперативные решения, учитывающие изменение спроса, конкуренции и
других факторов, что меняет и требования к учету.
Использование системы «директ-костинг» позволяет предприятию прово-
дить эффективную политику ценообразования. Данная система позволяет су-
щественно упростить нормирование, планирование, учет и контроль резко со-
кратившегося числа затрат, в результате себестоимость становится более обо-
зримой, а отдельные статьи затрат - лучше контролируемыми.
Проведенное нами исследование литературных источников позволило
сформировать следующую сравнительную характеристику преимуществ и не-
достатков рассмотренных выше методов (таблицы 1).
Таблица 1
Преимущества и недостатки систем управления затратами
Нормативный метод
Метод «директ-костинг»
(«стандарт-кост»)
Преимущества
1) Нормативы дают возможность 1)Определение минимальной цены реа-
составления детальных бюджетов лизации розничной продукции, что яв-
(согласованное движение всех ре- ляется весьма значительным при со-
сурсов в процессе производствен- временных условиях, когда цена явля-
ной деятельности организации). ется одним из главных критериев кон-
курентоспособности продукции.
2) Проведение детализированного 2) Позволяет отслеживать изменение
анализа. Расчет отклонений факти- маржинального дохода по предприятию
ческих показателей от плановых и в целом, а так же по различным издели-
определение проблемных областей. ям и услугам.
3) Система нормативов форми- 3) Позволяет выявить услуги и изделия
рует экономическую осведомлен- с большей рентабельностью, чтобы пе-
ность сотрудников.
рейти в основном на их выпуск.
4) Разработка нормативов исполь- 4) Дает возможность быстро переори-
зования ресурсов стимулирует со- ентировать производство в ответ на ме-
трудников к поиску более эффек- няющиеся условия рынка.
тивных способов использования
ресурсов.
5) Требуется меньший бухгалтер- 5) Упрощает нормирование, планиро-
ский штат, чем при учете прошлых вание, учет и контроль резко умень-
затрат, т.к. в рамках этой системы шившегося числа статей затрат: себе-
учет ведется по принципу исклю- стоимость становится более обозримой,
чений (учитываются лишь откло- а отдельные затраты – лучше контроли-
нения от стандартов).
руемыми.
Недостатки
1) Невозможно применить в случае 1) Не дает ответа на вопрос, какова
неоднородности выпускаемой про- полная себестоимость продукта. Мар-
дукции. Производство должно жинальный доход – не учитывает по-
быть последовательностью стан- стоянных затрат.
дартных операций, а продукция -
однородна.
2) Трудности в разработке прием- 2) Ведение учета по сокращенной но-
лемых нормативов эффективности менклатуре статей не отвечает требова-
работы. Слишком жесткие норма- ниям отечественного бухгалтерского
тивы могут рассматриваться как учета.
невыполнимые.
3) Сложность учета в нормативах 3) Возникают трудности при разделе-
влияния инфляции. Разработка нии расходов на постоянные и пере-
нормативов в периоды экономиче- менные, поскольку чисто постоянных
ской нестабильности и высокой или чисто переменных расходов не так
инфляции – большая проблема.
уж много.
4) Для своего внедрения и поддер- 4) Для установления цен на продукцию
жания требует определенных, и нужны дополнительные расчеты.
немалых затрат.
Подходит для предприятий
Стабильно работающих, со стан- Где отсутствует высокий уровень по-
дартизированными производствен- стоянных затрат, а результат работы
ными процессами.
можно легко определить и количест-
венно измерить.
Аналогичные процессы сейчас происходят и в современной России, поэто-
му вопрос о необходимости освоения западного опыта и адаптации имеющейся
зарубежной практики в условиях наше страны имеет первостепенное значение.
Более того, уже можно говорить о некотором опыте, накопленном российскими
предприятиями в области использования этой системы управления затратами.
ООО «Фацер Фуд Сервисез» создано в России в 2006 году. Организация
осуществляет деятельность в сфере общественного питания в виде оказания
кейтеринговых услуг (организация общественного питания для сотрудников
различных предприятий) не только на территории России, но и в других стра-
нах. В 2010 г. в России действовало 21 подразделение, в число которых входят
столовые полного и неполного цикла и два кафе Фацер.
В таблице 1 получила отражение динамика деятельности компании за
2008-2010 гг.
Таблица 1
Объемы деятельности ООО «Фацер Фуд Сервисез»
Наименование
2008
2009
2010
2010 в
Сумма, Уд. Сумма, Уд. Сумма, Уд. %% к
тыс. вес, тыс. вес, тыс. вес, 2008
руб. % руб. % руб. %
Выручка от реа-
лизации продук-
ции, всего
81040 100 121963 100 149315 100 184,25
В том числе:
Столовые полно-
го цикла
55837 68,9 88789 72,8 109299 73,2 195,75
Столовые непол-
ного цикла и кафе 25203 31,1 33174 27,2 40016 26,8 158,77
Как видно из представленной таблицы в период с 2008-2010 гг. динамика
доли выручки деятельности полного цикла в общей выручке от продаж посте-
пенно увеличивается (с 68,9% в 2008 г. до 73,2% в 2010 г.). В целом объемы
продаж увеличились за период с 2008-2010 гг. на 184,25%.
Вместе с тем, рост объема продаж не может быть гарантией получения
прибыли. Важно также оценивать их динамику с динамикой затрат компании. В
следующей таблице 2 нашло отражение изменение ситуации по финансовым
результатам.
Таблица 2
Формирование финансовых результатов ООО «Фацер Фуд Сервисез»
(тыс. р.)
Показатели
2008
2009
2010
2010 от
2008
2010 в %%
к 2008
Доходы и расходы по обычным ви-
дам деятельности
Выручка(нетто) от продажи продукции и услуг
Себестоимость проданных продукции и услуг
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы и расходы Проценты к получению Проценты к уплате Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Отложенные налоговые активы Отложенные налоговые обязательства Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи Прибыль (убыток) от обычной деятельности
81040 121963 149315 68275 184,25
75414 114009 133194 57780 176,62
5626 -
15114 -9488
7954 241 16954 -9241
16121 10495 286,54 6800 6800 22276 7162 147,39 -12955 -3467 136,54
56 1026 68 7154
10 3799 1623 6362
16 1291 1647 1953
-40 28,57 265 125,83 1579 2422,06 -5201 27,30
- 17544 -17769 -14536 3008 82,85
2674 2919 2713 39 101,46
-
-66 15
-
-
- - 35 - -
-14870 -14784 -11873 2997 79,85
Как следует из приведенных данных, на фоне устойчивого роста валовой
прибыли от основной деятельности убыток от продаж все время растет, что
связано с опережающим ростом коммерческих и управленческих расходов.
При этом важно заметить, что динамика коэффициентов деловой активно-
сти деятельности компании находится в пределах отраслевых норм (таблица 3).
Таблица 3
Комплексная оценка деятельности ООО «Фацер Фуд Сервисез»
Показатели
2008 2009 2010 Абс.откл.2010 2010 в
от %% к
2008 2009 2008
1.Объем продаж без НДС,
тыс. р.
81040 121963 149315 +68275 +27352 184,25
2.Персонал:
а) среднесписочная числен-
ность, чел.
175 179 187 +12
+8 106,86
б) оплата труда с начисле-
ниями, тыс. р.
42852 59646 63914 +21062 +4268 149,15
3.Материальные затраты,
тыс. р.
44631 72230 81335 +36704 +9105 182,24
4.Основные средства, тыс.р. 13644 15518 28163 +14519 +12645 206,41
5.Оборотные средства в то-
варно-материальных ценно-
стях, тыс. р.
4372 3508 6817 +2445 +3309 155,92
6. а) Производительность
труда, тыс. руб.
463,09 681,36 798,48 +335,39 +117,12 172,43
Б) Продукция на 1 руб.
оплаты труда, руб.
1,89 2,04 2,34 +0,45 +0,29 123,53
7. Материалоотдача, руб.
1,82 1,69 1,84 +0,02 +0,15 101,1
8. Фондооотдача, руб.
5,94 7,86 5,30 -0,64 -2,56 89,26
9.Оборачиваемость оборот-
ных средств, кол-во оборо-
тов 18,54 34,77 21,90 +3,37 -12,86 118,17
Комплексная оценка деятельности предприятия ООО «Фацер Фуд Сервисез» показывает рост производительности труда и оборачиваемости оборотных активов, в то время, как показатели фондо- и материалоотдачи изменились незначительно. Таким образом, можно заключить, что на предприятии ведется работа по повышению эффективности управления, но необходимо предпринимать меры кардинального характера в области совершенствования управленческого учета затрат.
На предприятии изначально использовалась система учета затрат станарткост. Для планирования затрат используют бюджеты затрат, которые финансовый отдел получает от разных подразделений. Ежемесячно проводятся бюджетные собрания, где анализируют затраты, их обоснованность по каждому подразделению. Финансовый контролер и бизнес-контролер на основе бухгалтерских данных формируют управленческий учет и осуществляют планирование, а контроль осуществляет главный бухгалтер в соответствии с Налоговым Кодексом РФ.
Имея опыт управления затратами в своих филиалах по всему миру на основе использования системы формирования и контроля исполнения бюджетов, руководство компании сегодня испытывает проблемы в эффективном использовании этого инструмента в нашей стране. Это связано с особенностями экономического развития России, к которым сегодня можно отнести:
1) высокий уровень монополизма, что ограничивает возможности выбора поставщиков на энергоресурсы и другие виды услуг, оказываемых бизнесу;
2) достаточно высокий уровень инфляции; 3) недостаточность опыта работы российских специалистов в использовании других (широко распространенных) методов учета затрат и их регулирования; 4) недостаточное внимание руководства российских компаний к обеспечению роста качества жизни своих сотрудников, в частности, к организации и качеству их питания в течение рабочего дня.
В ходе проведенного нами исследования было установлено, что в периоды
экономической нестабильности и высокой инфляции разработка детальных
бюджетов по установленным нормам для ООО «Фацер Фуд Сервисез» стано-
вится большой проблемой (в том числе и достаточно затратной), что подтвер-
ждается результатами анализа финансово-хозяйственной деятельности компа-
нии за исследуемых период.
Сложившаяся ситуации показала, что заложенные в основу системы учета
«станарт-кост» нормы и нормативы не соблюдаются. Поэтому бухгалтерия это-
го предприятия пошла по накатанному в российской практике пути учета фак-
тически произведенных затрат. В этих условиях планирование расходов на сле-
дующий период осуществляется исходя из прогнозируемого уровня роста цен
на сырье и услуги. Однако, реализация этого подхода учета затрат также пока-
зала свою несостоятельность, но уже по другой причине. Предприятие лиши-
лось возможности осуществления оперативного управления, основанного на
расчете точки безубыточного объема продаж, на возможности использования в
своей практике хозяйственного маневра, которые, в конечном счете, привели к
необходимости решения вопроса о целесообразности дальнейшей работы на
российского рынке.
Ниже представлен анализ затраты, с разбивкой на их переменную и посто-
янную части (таблица 4).
Таблица 4
Состав постоянных и переменных затрат
(тыс. р.)
Относит. откл. в
%% 2010 к
Показатель
2008 2009 2010 2008 2009
Переменные затраты,
в том числе:
76872 118297 129951 169,05 109,85
Сырье и основные материалы
(продукты питания, тара, посуда,
приборы)
40116 65490 73795 183,95 112,68
Затраты на энергию, топливо, ос-
вещение и т.п.
1645 2007 2298 139,70 114,50
Затраты на доставку, выполняемую
сторонней организацией
2870 4733 5242 182,65 110,75
Оплата труда сдельщиков с начис-
лениями
32241 46067 48616 150,79 105,53
Постоянные затраты,
в том числе:
29045 35212 40362 138,97 114,63
Заработная плата управленческого
персонала с начислениями
10611 13579 15298 144,18 112,66
Аренда помещений
7250 7360 8863 122,25 120,42
Амортизационные отчисления
2629 2515 2451 93,23 97,46
Проценты по обязательствам
1026 3799 1291 125,83 33,98
Содержание офиса (концелярия, корпоротивная связь)
Набор, обучение и повышение квалификации персонала Представительские расходы
Затраты на рекламу (в т.ч. ребрендинг)
Полная себестоимость
1784 1707 1833
3186 3312 4198 1656 1780 2176
903 1160 4252 105917 153509 170313
102,75
131,76 131,40
470,87 160,80
107,38
126,75 122,25
366,55 110,95
Анализ данных таблицы 4 показал, что доля переменных затрат постепенно возрастает и это является положительной тенденцией. В структуре переменных затрат самый значительный рост претерпели затраты на сырье и основные материалы и транспортные расходы, что обусловлено как увеличением цен на них, так и увеличением заказов. Кроме того, на этот рост повлияло открытие новых торговых точек. Реальный рост затрат на энергию, топливо, освещение с учетом базисного индекса цен на электроэнергию, газ и другие виды топлива за период 2008-2010 гг. практически не изменился и составил 1,014%. Таким образом, анализируя динамику переменных затрат нельзя не отметить обоснованности к их увеличению.
Анализ постоянных затрат позволяет придти к выводу, что на предприятии значительную долю составляют административные расходы, связанные с содержанием главного офиса, оплатой труда управленческого персонала, обучением сотрудников и курсами по повышению квалификации, а также на осуществление корпоративных и представительских расходов.
Анализ динамики переменной и постоянной части затрат и расчет точки безубыточности показал, что главной проблемой для компании является недостаточные объемы продаж, поскольку критический объем продаж в 2010 г. превышает имеющийся в 2 раза.
В этой ситуации предлагается внедрить управленческий метод учета затрат «директ-костинг», который позволит проводить гибкую ценовую политику, способствующую росту объемов производства и продаж, оперативно принимать решения в ответ на изменяющиеся внешние вызовы.
Это мероприятие может способствовать росту и стабилизации объемов продаж, что является важнейшим условием эффективного использования стратегического планирования и бюджетирования.
Список использованных источников: 1. Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу. Приказ Министра финансов Российской Федерации от 1 июля 2004 г. N 180 2. Об утверждении программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Постановление Правительства Российской Федерации от 6 марта 1998 г. № 283. 3. Трясцина Н. Ю. Использование управленческого анализа затрат в процессе принятия оперативных решений.// Экономический анализ: теория и практика. – 2009. - №4. – с. 42-46.